دانلود پایان نامه

رابطه بین تعارض و هوش هیجانی[1] : در سال های اخیر یکی از موضوعات مهمی که در زمینه ی تعارضات سازمانی توسط  محققان بحث شده، تأثیر هوش هیجانی  مدیران بر سبک مدیریت تعارض کارکنانشان است. با این وجود تحقیقات عملی در این زمینه به ندرت صورت گرفته است . مایر و سالووی هوش هیجانی را چنین تعریف کرده اند: «  توانایی تشخیص و کنترل  هیجانات خود و دیگران به منظور هدایت افکار و اعمال خود و دیگران ».یکی از عامل هایی که رفتار سازمانی هر فرد را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد، هوش هیجانی است.توجه به هیجان ها و کاربرد مناسب آن ها ، در روابط انسانی،  درک هیجان های خود و دیگران و مدیریت آن ها، همدلی با دیگران و استفاده مثبت از احساسات ، موضوعی است که در دهه گذشته با عنوان هوش هیجانی احساسی یا عاطفی معرفی شده و پیشینه آن را می توان در ایده های وکسر به هنگام تبیین جنبه های غیر شناختی هوش عمومی جستجو کرد که معتقد بود علاوه بر عامل هوشی ، عوامل غیرهوشی    ویژه ای نیز وجود دارد که می تواند رفتار هوشمندانه را مشخص کند.( جهانیان ، 1390، 3)  و( پیرزاده ، 1389، 27)

هوش هيجاني از نظر مايرو سالووي تنها يك ويژگي مثبت نيست بلكه مجمو عه اي از توانایی های استدلالي و هيجاني متمايز است و نسبت به هوش اجتماعی توجهی بيشتر به مسائل اساسي هيجاني و فرونشاندن مشكلات شخصي و اجتماعي افراد دا د. افراد داراي هوش هيجاني بالا در داشتن رضايت بيشتر از زندگي، بهره مندي از محيط خانوادگي و شريك شدن در احساسات اطرافيان  نسبت به ديگران متفاوتند و معمولاً افرادي منظم، خونگرم، موفق، با انگيزه و خوش بين هستند.( جهانیان ،1390، 2-1)

سريواسان ( 2005 ) در تحقيقات خود رابطه اي مثبت بين تجارب مديريتي با هوش هيجاني نشان داده است  و سونينديو و هاديكوزومو  (2005) با بررسي اين رابطه در ميان رهبران، نشان داده اند كه رهبراني با هوش هيجاني بالا به استفاده از سبك هاي تطبيقي و همكاري گرايش بيشتري دارند. سوزانتو (2006) نشان داده است وقتي آزمودني ها نسبت به رئيسشان با تعارض مواجه مي شوند به استفاده از سبك همكاري به دنبال سبك مصالحه متمايل مي شوند. يو، ساردساي و همكاران(2006)  نيز بين هوش هيجاني و سبك مديريت تعارض همكاري و مصالحه، رابطه ي مثبتي را گزارش كرد و نشان دادند كه سبك همكاري از طريق هوش هيجاني، قابل پيش بيني است.(زند ،1387 ،38)

 (2-2-14-10) رابطه بین تعارض وعدالت سازمانی[2] : اگر چه در بسیاری از موارد تعارض می تواند سازنده باشد ، ولی اگر عدالت و انصاف در سازمان رعایت نشود تعارض  می تواند بسیار مضر و مخرب باشد. صرف نظر از پیامد ها و نتایجش ، تعارض می تواند  هزینه های عاطفی زیادی به وجود آورد . حتی پس از مدت های طولانی از حل تعارض ، این اثرات عاطفی باقی خواهند ماند. فرد یا گروهی که خود را بازنده می بیند ممکن است به رقیب طرف مقابل تبدیل ، یا همیشه خود را به دلیل از دست دادن آن موقعیت مورد سرزنش قرار دهد. اگر توجه صحیحی به عدالت سازمانی شود این اثرات عاطفی پس از تعارض می تواند کاهش یافته و یا حذف شوند. عدالت در سازمان یا عدالت سازمانی بیانگر ادراک کارکنان از رفتار منصفانه سازمان است. مطالعه و بررسی عدالت در سازمان به سه جزء متفاوت از عدالت در سازمان ، یعنی عدالت توزیعی[3] ،عدالت         رویه ای[4]، عدالت مراوده ای[5] (تعاملی)، منجر گردید. (برومند ،1389، 83)

تحقیقات متعددی نشان می دهند که مدیران حساس به عدالت سازمانی در حالی که توزیع عادلانه ای از پاداش ها را حفظ می کنند به دنبال تشویق و نشان دادن توجه شان به کارکنان هستند. دیدگاهی که بیشترین کاربرد و سودمندی را برای حل تعارض – برای مدیرانی که نسبت به تعارض حساسیت دارند- دارد مشارکت و همکاری است . سبک های حل تعارض رقابتی ، اجتنابی و انطباق پذیر ، معمولا” توسط مدیرانی که نسبت به عدالت حساس هستند ،استفاده نمی شود.مدیر غیر حساس به عدالت سازمانی ، بیشتر مراقب و نگران رویه ها است تا نگران عدالت فرآیندها. لذا در یک موقعیتی که دارای ظرفیت تعارض بالاست ، این مدیران به سادگی سبک هایی را برای حل تعارض انتخاب می کنند که یک تاکتیک رقابتی یا چیرگی را تحمیل کند. مدیری که نسبت به مسائل عدالت سازمانی غیر حساس است ، مدیری است که میخواهد با تلاش و زمان کمی به هدف خود برسد.مدیری که قادر به توجه به عناصر عدالت به طور جدی نباشد به احتمال زیاد سبک اجتناب از تعارض را نیز به منظور صرفه جویی در زمان وتلاش انتخاب میکند.(همان منبع، 84)

.Emotional Intelligence37

.Organizational Justice38

. Distributive Justice39

.Procedural Justice40

.Interactional Justice41

دانلود پایان نامه