مفروضات توانمندسازی:پایان نامه نقش کلیدی برند در موفقیت شرکتها

ژانویه 5, 2019 Off By 92
  • توانمندسازی از دیدگاه روان-نمادین:

از دیدگاه روان نمادین، توانمندسازی علاوه بر افزایش عزت نفس درکارکنان، باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده ها می شود. اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درک مجموعه ای از تفاوت های روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهد بود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده باشد (طاهری طریق، 1383،93).

تغییر در فرهنگ، رفتار و ترک عادت های کهنه و قدیمی، روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به کمک آن، بر اساس ارزش اخلاقی و انسانی، رابطه ی بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آوریم البته این ارزش باید به گونه ای طراحی شوند که هم مورد تأیید مدیر و هم مورد تأیید کارکنان باشند. هم چنین باید سعی شود که افراد احساس آزادی، احترام، انگیزش و اختیار کنند و ارزش های اخلاقی مانند صداقت، اصالت، اعتماد و اطمینان را سر لوحه ی کار خود و سازمان قرار دهند(قاسمی،1382)

  • توانمندسازی از دیدگاه رابطه ای (چندبعدی):

در منابع علمی مربوط، این رویکرد، یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد که قدرت فرد و وابستگی محض او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد.( Speritzer,1996,489).

بر اساس این دیدگاه، به کارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت، باعث توانمندی افراد می گردد. در حقیقت، توانمندسازی به معنای دادن قدرت و یا اختیار (معنوی یا قانونی) است و مستلزم بررسی نقش مدیران و رهبران هم قبل از توانمندسازی و هم بعد از آن است؛ چرا که آن ها تأثیر بسیار زیاد و اجتناب ناپذیری بر ادراک روانشناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقش مهم و متفاوتی اعم از ایجاد هدف مشترک، ارتقای احساس کارکنان در مورد توانمندی شان، تأکید بر تلاش کارکنان و ستایش از نقش آنان در مساعدت در نیل به اهداف سازمانی، و تمرکز بر راهبردهایی که خودگردانی و استقلال گروهی را در توانمندسازی، فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد.(Conger & Kanungo,1998,471).

برای مثال، باروییک، بلاک و پیترز، توانمندسازی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کرده اند.(Horrenkol & etal,1999,375).

به باور شوول و همکارانش، توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم، بدون آن که در ابتدا به تأیید مقامات بالاتر سازمان برسد.(Schoell & Etal,1993,13).

در همین راستا به گونه ای که آنان بتوانند برای انجام دادن آنچه فکر می کنند بهترین است، بدون ترس از این که رؤسایشان آن را رد کنند، از آزادی عمل لازم برخوردار گردند.(Kourkonda & Etal,1999,33).

  • توانمندسازی از دیدگاه روان شناختی:

نظریه پردازان این رویکرد، که در رأس آنان توماس و ولتهاوس قرار دارند، معتقدند توانمندسازی موضوعی چندوجهی است و نمی توان صرفاً برپایه ی یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. به باور آنان توانمندسازی، فرآیند افزایش انگیزش درونی وظایف واگذار شده به کارکنان است و در یک مجموعه از ویژگی های شناختی زیر متجلی می گردد:

  • مؤثر بودن: وظیفه ای دارای ویژگی مؤثربودن است که فرد آن را منشأ اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای تلقی می کند؛ به عبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام دادن درست وظایفش، می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد.
  • شایستگی: شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد به قابلیت هایش برای انجام دادن موفقیت آمیز وظایف واگذارشده. اگر وظیفه به گونه ای باشد که فرد نتواند فعالیت های وظیفه ای اش را با مهارت به انجام رساند، بر احساس او از کفایت خود، تآثیری مثبت بر جای خواهد گذاشت.
  • معناداری، این شناخت به ارزش یک هدف کاری بر مبنای مطلوب ها و استانداردهای فرد اشاره دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد و “باارزش” تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است.
  • حق انتخاب: این وظیفه به آزادی عمل شاغلان در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد ( Thomas& Velthouse,1990,667) .توماس و ولتهاوس شش متغیر کلیدی که این حالت کلیدی را تحت تأثیر قرار می دهند، مورد بررسی قرار داده اند. این شش متغیر کلیدی عبارتند از: حوادث محیطی، ارزیابی های شغلی، ارزیابی های عمومی، سبک های تفسیری افراد، رفتارها و مداخلات (Thomas & Velthouse,1990,675).

این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می کند و چگونگی درک زیردستان و کارکنان را از توانمندسازی مورد بررسی قرار می دهد. طبق این رویکرد، توزیع قدرت لزوماً به توانمند شدن کارکنان منجر نمی گردد، چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری نداشته باشند. این پیش فرض ها موجب می شود این رویکرد به یک فرایند ارگانیک یا نظام یافته و پایین به بالا تبدیل گردد.(Honold,1997,205).

بر اساس این رویکرد، سه بعد اساسی راجع به قدرت، زیربنای توانمندسازی را تشکیل می دهند، وجود دارد:

  • کنترل درک شده (تمایل درونی نفوذ و کنترل دیگران).
  • شایستگی درک شده (اعتقاد افراد مبتنی بر خود-کارآمدی برای استفاده از منابع شهودی و انگیزش و یا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).
  • درونی سازی هدف ( به منزله ی یک عنصر انرژی بخش که می تواند یک هدف، دلیل، ارزش و یا برنامه ای پرمعنی باشد). از این منظر، توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن یا توانایی دادن است.

2-1-2-3-مفروضات توانمندسازی:

توانمندسازی، همانند اکثر موضوعات علمی، بر مفروضاتی مبتنی است. در ذیل به مهم ترین این مفروضات اشاره می کنیم:

  • هرفرد و تیمی در سازمان تا اندازه ای توانمندی دارد؛ چرا که اگر چنین نبود، هیچ کاری انجام نمی شد. هر فرد و تیمی نفوذ مبتنی برصلاحیت را نیز تا حدودی اعمال می کند. این نشانه ی توانمندشدن است. فرایند توسعه و گسترش، تداوم آن چیزی است که قبلاٌ وجود داشته است.
  • توانمندسازی، ابتکارعملی است که می تواند سازمان ها را به منظور حفظ و بهبود توانایی شان در رقابت و بقا کمک کند. توانمندسازی فقط شیوه ی هدایت کسب و کار، و انجام دادن کار یا اداره کردن موسسات را ارائه نمی دهد، بلکه کار کردن در تیم ها را بهترین شیوه ی انجام دادن کار می داند. همیشه زمان هایی فرا می رسند که رهبری و سرپرستی به رفتارهای مدیریت سنتی نیازمند باشند؛ اما این رفتارهای سنتی در زمینه ی یک نیروی کار توانمند کمتر تکرار می شود.
  • رابطه توانمندسازی با توسعه و به کارگیری نفوذ مبتنی بر صلاحیت، نسبت به توزیع قدرت بین افراد و یا گروه ها به منظور یافتن شیوه ی انجام دادن کار، نسبتاٌ بیشتر است؛ اما این ارتباط بین توانمندسازی و بهبود مستمر عملکرد همیشه به منزله ی محور توانمندسازی حفظ نشده است و می باید تأکید و تقویت گردد.
  • توانمندسازی بیش از دادن اجازه به کارکنان برای انجام دادن وظایفشان یا دادن اطمینان به افراد برای داشتن حداکثر کنترل بر کارشان است. آن به معنای شروع فرایندی است که کارکنان را برای کشف یا خلق شایستگی های جدید و یافتن شیوه های نو در به کارگیری این صلاحیت ها در سراسر حوزه ی مأموریت ها و فرآیندهای مرتبط با فعالیت های سازمان هدایت می کند.
  • توانمندسازی غالباً به این مفهوم نیست که تصمیمات بهتر نتیجه می دهند و به سهولت به راهبردهای معین منجر می شوند. اگر بخواهیم کوشش های زاید را در سازمان به حداقل برسانیم، می باید چنین تعریفی را ارائه کنیم.
  • توانمندسازی ممکن است همانند هرفعالیت دیگر انسانی بدون احساس مسئولیت باشد. بنابراین، می باید همیشه به نفوذ مبتنی برصلاحیت مشروط گردد.
  • توانمندسازی ممکن است به صورت واکنشی، پاسخی به تحولات جدید مانند کوچک کردن یا ساختاردهی مجدد سازمان ها باشد یا می تواند به طور فعال در استفاده ی کامل تر از صلاحیت کارکنان مطابق با ساختارهای سازمانی جاری به مرحله ی اجرا درآید.
  • توانمندسازی، هم از طریق فرایندهای رسمی و هم غیررسمی حاصل می شود. هردو مورد نیازند و با هم تعامل دارند و یکدیگر را تقویت می کنند. هر تعاملی که بین سرپرست و کارمند رخ می دهد، فرصت بالقوه ای برای توانمندسازی دوجانبه است. هم چنین توانمندسازی مستلزم تغییرات ساختاری و نظامی در سازمان، از جمله کوتاه کردن خطوط ارتباطات و اصلاح نظام پاداش است(کینلا، 1383،32).