منابع انساني در شرکت-پایان نامه درباره توسعه منابع انساني

ژانویه 9, 2019 Off By 92

  منابع انساني در شرکت هاي پروژه محور

مديريت منابع انساني در هر شركت پروژه محور عبارت است از اداره استراتژيك و پايدار نيروي انساني به عنوان با ارزش ترين دارايي جهت كمك به نيل مأموريت و اهداف تعيين شده با تأكيد بر ايجاد ارزش افزوده و خلق مزيت رقابتي توسط نيروي انساني. گزارش عملكرد مديريت منابع انساني و آموزش طي يك سال اخير به شرح زير بيانگر عملكرد مطلوب و نتيجه گراي مديريت جديد شركت و كادر واحد است.

در اکثر شرکت‌ ها، مسئوليت واحد مديريت منابع انساني بيشتر در راستاي سياست‌گذاري و راهنمايي است اما به ‌طور کلي ماهيت دقيق واحدهاي مديريت منابع انساني به اندازه سازمان بسيار وابسته است.

شرکت آي 2، شبکه‌اي گسترده از واحدهاي منابع انساني، با محوريت دفتر مرکزي و استقرار يک واحد در هر يک از بخش‌هاي ديگر سازمان، دارد. در اين سازمان مديران واحدهاي منابع انساني به صورت يک ساختار ماتريسي عمل مي‌کند که وظيفه کمک و مشاوره دادن به مديران واحدهاي هم‌سطح خود را در سطح سازمان به عهده دارند. شرکت سي3 يک واحد مرکزي مديريت منابع انساني و تعدادي کارشناس مديريت منابع انساني در هر واحد کسب و کار دارد. وقتي اين شرکت پروژه‌هاي بزرگ مي‌گيرد، که هر يک نقش يک واحد تجاري نمونه مانند پروژه المپيک لندن را دارند، تعدادي مدير منابع انساني، با همکاري کارشناسان منابع انساني براي هماهنگي امور استخدام مي‌کند.

شرکت‌هاي آي8، سي1 و آي9 مالکيت آمريکايي دارند. شرکت آمريکايي به‌عنوان شرکت اصلي (مادر) يک واحد مرکزي مديريت منابع انساني دارد که هدايت يک شبکه از واحدهاي منابع انساني محلي و منطقه‌اي را بر عهده دارد. واحدهاي هلند و ايرلند هر دو در اروپا، خاورميانه و منطقه آفريقا (EMEA) مستقر هستند. دفتر روتردام و هلند به‌عنوان زير مجموعه يک واحد اروپاي شمالي منطقه  EMEAبا مديريت مستقل عمل مي‌کند و گروهاي هلندي هم با آن همکاري دارند. دفتر ايرلند به‌عنوان بخشي از يک منطقه است که بريتانيا و ايرلند را در بر مي‌گيرد و تقريبأ به ازاي هر 200 نفر کارمند 2 کارشناس مديريت منابع انساني دارد. شرکت آي10 متعلق به يک شرکت مادر آمريکايي با ساختاري مشابه است. در هر دو حالت، شرکت آمريکايي مادر مسئوليت سياست‌گذاري، تدوين مقررات مقررات و مشاوره منابع انساني را بر عهده دارد و واحدهاي فرعي مي‌توانند سياست‌ها و مقررات محلي و بومي‌را براي خود وضع کنند. با کوچکتر شدن شرکت، ساختار منابع انساني نيز کوچکتر مي‌شود. شرکت آي6 يک واحد منابع انساني با دو نفر کارشناس به ازاي 300 نفر مشاور دارد. در شرکت آي11، مديرعامل دفتر فرانسه مديريت واحد مديريت منابع انساني را بر عهده دارد. اين مديرعامل مسئول سياست‌گذاري در دفتر مرکزي است و انعطاف و اختيار لازم را براي قانون‌گذاري در دفتر فرانسه دارد.

در شرکت‌‌هايي بزرگ که پروژه‌هاي بزرگ انجام مي‌دهند، به سادگي مي‌توان تراکم کاري فرد را برنامه‌ريزي کرد. براي مثال در شرکت‌هاي آي12 و آي13، کارکنان طي فرآيند بودجه‌ريزي سالانه و به پروژه تخصيص مي‌يابند. بنابراين، به‌راحتي مي‌توان زمان انجام کار فرد را متناسب با ساعات متداول کار در هفته، يعني 40 ساعت از ساعت 9 صبح تا 5 بعد زا ظهر، تنظيم کرد. اگر در شرايط بحراني پروژه، به ‌ويژه در مراحل نهايي، نياز باشد فرد بيشتر کار کند، اين افزايش کار هم از ابتدا قابل پيش‌بيني و برنامه‌ريزي است. براي مثال اقدامات زير را مي‌توان در اين زمينه انجام داد:

استفاده از کارکنان قراردادي به عنوان نيروي کمکي براي کارکنان عادي در شرايط بحراني و تراکم‌کاري.

مشکل سازماني يا پروژه‌هاي بزرگ بيش‌تر دوري کارمندان از خانواده است، به‌ويژه اگر محل کار او از خانواده دور باشد. در گزارش شرکت آي 11 آمده است که تعدادي از کارکنان که، براي مدت طولاني در کره جنوبي مشغول کار بودند، تهديد کردند که اگر بازگردانده نشوند، سازمان را ترک مي‌کنند. شرکت آي 13، بايد گروه پژوهشي آن سازمان را براي مدتي طولاني در يک ناحيه دورافتاده به کار مي‌گمارد. تعدادي از کارکنان شرکت سي 3، که به تازگي از يک ماموريت طولاني 5 ساله در يک پروژه بزرگ برگشته بودند، در پروژه‌اي ديگر با همين مدت مأمور شدند. فاصله کار پروژه با خانه آنها حدود 100 کيلومتر بود به نحوي که احساس مي‌کردند از خانه خود جداشده‌اند. اکثر آنها به سندروم دوري از خانه دچار شدند ( کيگان و ترنر، 2003)

شرکت سي 4 با مسئله‌اي تا اندازه‌اي متفاوت مواجه بود. اين شرکت بايد اطمينان مي‌يافت که تعداد کارکنان در مقابل وظايف موجود به درستي انتخاب شده تا بتوانند در سقف عادي ساعت کار وظايف محوله در پروژه را انجام دهند. همانند قبل، اين‌جا هم در زمانهاي بحراني، به‌ويژه زمان اتمام کار پروژه به تعدادي بيشتر نيرو نياز بود که با پيش‌بيني افزايش تعداد نيروي کار در آن مقطع جبران مي‌شد. اگر مديران پروژه و يا معاونان آنان نمي‌توانستند بخشي از وظايف خود را محول کنند، شايد لازم بود زماني بيش‌تر براي مثال 50 سرعت به جاي 40 ساعت کار کنند.