منابع پایان نامه و مقاله در مورد 
جایگاه فکر و اندیشه مدیران در مدل مهارتی مشتق از مدل رابرت کتز -غفاریان

منابع پایان نامه و مقاله در مورد جایگاه فکر و اندیشه مدیران در مدل مهارتی مشتق از مدل رابرت کتز -غفاریان

آوریل 4, 2020 0 By [email protected]

 یک مدل مهارتی مشتق از مدل رابرت کتز بر این اساس بنا شده است که در جایگاه مدیران ارشد, اهمیت مهارتهای فنی به حداقل خود می رسد و در مقابل این مهارتهای ادراکی هستند که نقش تعیین کننده تری می یابند.این مدل بهینه پیشنهاد می کند که برای جایگاه مدیران عامل که در راس سازمانها قرار دارند,مهارتهای فنی حذف و به جای آن مهارتهای ادراکی (که بسیار گسترده ترشده است)به دوشاخه مهارت در خلاقیت و مهارت در تصمیم گیری که دو وجه بارز فعالیتهای ذهنی مدیراست, تقسیم می شود.

 

 

 

 

 

 

 

مدیران کارافرین

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدیران کارگزار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-1-4 الگوی مهارتهای مدیران اجرایی بر حسب ماهیت کار(غفاریان)

 

این الگوی پیشنهادی نه تنها تناسب بیشتری با فعالیتها و نقشهای مدیران ارشد دارد بلکه بر حسب ماهیت و سبک مدیریت آنها را به دو گروه کارآفرین و کارگزار تفکیک می کند.

مدیران کارآفرین,عمده توانمندی خود را از قوه ابداع و خلاقیت می ستانند و در امور روزمره آنها کارهای آغازین زیادی به چشم می خورد.مدیران کارگزار در پاسخگویی به کارهایی که توسط دیگران آغاز شده است تبحر فراوانی دارند.آنها منشا ساز نیستند,ولی در انتخاب راهکارهای مناسب برای اموری که به آنها ارجاع می شود توان قابل توجهی صرف می کنند.مدیران کارآفرین و کارگزار از طریق بررسی تجزیه و تحلیل ماهیت ارتباطی آنها قابل تمیز هستند.مدیرانی که حجم ارتباطات آغازین آنها(مکاتبات و تماسهای تلفنی و جلساتی که ابتدا به ساکن از دفتر آنان شروع می شود)نسبت به حجم ارتباطی که در پاسخ به ارتباطات وارده انجام می گیرد,فزونی داشته باشد,ماهیت کارآفرینی داشته و مهارتهای غالب ادراکی آنان ابداع و خلاقیت است.در مقابل مدیرانی که اغلب ارتباطات آنان را پاسخگویی به مراجعه دیگران (موضوعات که از سوی دیگران آغاز شده است )تشکیل می دهد در فعالیت روزمره خود ماهیت کارگزاری را دارا بوده و صبغه غالب مهارتهای ادراکی آنان تجزیه و تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری می باشد.(غفاریان ,1377,ص5و7)

 

2-2 مبانی نظری, الگوهای تغییرو بهبود سازمانی

2-2-1 تعاریف و مفاهیم تغییر
پایان نامه
تغییر جزیی از جوهر انسانی است.بدون تغییر ممکن بود انسان هنوز غارنشین باشد.نتیجه نوآوری وتغییر موفقیت آمیز, تکامل است واین به این معنا است که تغییر اساس آفرینش را تشکیل می دهد.سازمان ها به عنوان خرده نظام ها در جامعه نمی توانند بقایی پایدار داشته باشند مگر اینکه تغییرات بپذیرند وخود را با تغییرات محیطی (داخلی و خارجی )منطبق و همگام سازند.(ساکی,1372,ص29)

تغییر :دگرگونی هر چیزیست که با گذشته اش تفاوت داشته باشد.تغییر نوآوری اتخاذ ایده هایی برای سازمان جدید است.بنابراین تمام نوآوریها می تواند منعکس کننده یک تغییر باشد,اگر چه تمام تغییرها نوآوری نیستند. (زمردیان,1386,ص17)

تحول :پاسخی برای تغییر و نوعی استراتژی پیچیده آموزشی برای تغییر باورها,نگرشها,ارزشها و ساختار سازمان به شمار می رود,بطوری که این عوامل بتوانند خود را با تکنولوژیها و چالشهای جدید وهمین طور با سرعت تغییر در شرایط و محیط بهتر تطبیق دهند.(فرنچ,اچ بل, ترجمه الوانی ,دانایی, 1385, صص20-19)

2-2-2الگوهای تغییر سازمانی

تئوری های مدرنيستی سازمان، تغيير را به صورت يک فرايند طرح ريزي شده در نظر می گيرند که در آن يک عامل تغيير (معمولا يک شخص يا يک گروه دارای حق فرمانروايی)، تغيير در سازمان را به گونه ای حساب شده، ايجاد می ‌کند.

2-2-2-1 الگوی مکعب يخی تغيير

کرت لوين (1950)، نوعی تئوری تغيير اجتماعی تدوين كرد که بر اساس آن نهادهای اجتماعی، محملی متوازن از نيروها (نيروهای سوق دهنده و نيروهای بازدارنده) در نظر گرفته می شوند. بر اساس نظر وی، تعادل هنگامی برقرار است که مجموع نيروهای سوق دهنده مساوی با مجموع نيروهای بازدارنده باشد. شکل 1، وضعيت توازن نيروها (حالت تعادل) را نشان می دهد. بر اساس الگوی کرت لوين،تغيير، مستلزم فعاليت جداگانه، شامل خروج از انجماد، حرکت و انجماد مجدد است. وضعيت تعادل را می توان با تضعيف نيروهای بازدارنده و يا با تشديد نيروهای سوق دهنده و يا هر دو، تغيير داد. اگر مديريت سازمان از طريق افزايش نيروهای سوق دهنده، توليد و بازدهی را افزايش دهد، (مثلا با اعمال فشار مداوم روی کارکنان) در کوتاه مدت موفق می شود. اما هنگامی که مدير کار را ترک می کند و فشار روی کارکنان کاهش می يابد، نيروهای بازدارنده افزايش و در نتيجه قدرت توليد دوباره کاهش می يابد. بنابر اين در اين حالت مدير موفق، اما غير اثربخش است. در مقابل اگر مديريت تصميم بگيرد که از طريق تضعيف نيروهای بازدارنده، توليد را افزايش دهد، (مثلاً آموزش کارکنان، و يا حل مسايل انگيرشی آنان) اگر چه ممکنست درکوتاه مدت توليد و بازدهی کاهش يابد اما در بلند مدت می تواند توليد و بازدهی را افزايش دهد. بنابراين مدير،هم موفق و هم اثربخش است. انتقادات زيادی بر الگو لوين وارد شده است. براساس نظر برخی از نظريه پردازان، الگوی وی نوعی تئوری ثبات است تا تئوری تغيير، زيرا وی تغيير را به عنوان نوعی بی ثباتی زودگذر تعريف می‌ کند.

 

 

شكل2-2-1وضعيت توازن نيروها در مدل كرت لوين ( كيا كجوری,آقاجانی 1383)

2-2-2-2 الگوی سه سطحي تغيير

کنتر[2] و همکارانش (1992)،الگوی لوين را به علت برداشت ايستا و خطي کمی تغيير،مورد انتقاد قرار می دهند. آنان برای بررسی پديده تغيير در سازمان، نوعی روايت بزرگ ارائه می دهند که نظريه‌های روابط سازمان  و محيط، ساختار اجتماعی سازمان، و قدرت و سياست در سازمان را با هم ترکيب می کند. بر اساس اين الگو، سازمان مجموعه ای از فعاليتهاست و زمانی كه اين فعاليتها تغيير کنند، سازمان نيز تغيير می کند. الگو سه سطحی، تغيير را در سطوح تحليل محیطی سازمانی و فردی، مورد نقد و بررسی قرار می دهد:  در سطح محيطی، نيروهای کلان تکاملی برای تغيير مطرح می شوند. اين نيروها از طريق روابط جديد سازمان و محيط شکل می گيرند. يعنی بر اساس تئوری بوم شناسی جمعيت سازمانی، تغيير در جمعيتهای سازمانی که برای منابع کمياب با هم رقابت می کنند، روابط جديد سازمان و محيط را شکل می دهد و سازمانها برای کاهش وابستگی خود به محيط (نظريه وابستگی به منبع) و بقا در محيط (اصل بقای اصلح داروين)، در رشته فعاليتهايی خود، تغييرات اساسی ايجاد می‌كنند. (شکل گیری–گزينش-بقا)

در سطح تحليل سازمانی، نيروهای خرد تکاملي برای تغيير مطرح می شوند. اين نيروها از طريق تغيير در چرخه حيات سازمان و به تبع آن تغيير در تکنولوژی،استراتژی و اهداف سازمانی ظاهر می شوند که در نهايت ساختار سازمان  را تغيير می دهند.

در سطح تحليل فردی، نيروهای سياسی برای تغيير مطرح می شوند. در اين سطح سازمان به عنوان نوعی ميدان کارزار ديده می شود که ذی‌نفعان متعدد، فعاليتهای سازمانی را حول منافع شخصی خود، تغيير می دهند. بر اساس الگوی سه سطحی تغيير، هرکدام از نيروهای کلان تکاملی، نيروهای خرد تکاملی و نيروهای سياسی تغيير، شکلهای مختلفی درون سازمان به خود می گيرند. در سطح محيطي، تغيير در روابط سازمان و محيط، به صورت هويت سازمانی جديد ظاهر مي شود. (مثلا روابط با عرضه کنندگان جديد، و يا توليد محصولات جديد) در سطح سازمانی، تغيير در چرخه حيات سازمان به صورت تغيير در شيوه‌های هماهنگی ظاهر می شود و در سطح تحليل فردی تغيير در ائتلاف حاکم، به صورت تغيير در الگوهای کنترلی ظاهر می شود.

2-2-3 ديدگاه نمادين-تفسيری تغيير سازمانی

پژوهشگران مدرنيست سازمان، فرهنگ سازمانی را به عنوان تثبيت کننده نيروها در درون سازمان تصور و از مفهوم فرهنگ به عنوان عامل مقاومت در برابر تغيير ياد می کنند. در عوض حاميان ديدگاه نمادين- تفسيری، فرهنگ را به طريقی پوياتر مد نظر قرار می دهند و تغيير سازمانی را از ديدگاه فرهنگ بررسی می كنند. نظريه پردازان نمادين-تفسيری براي تبيين چگونگی تغيير فرهنگهای سازمانی، الگو های نظری چندی ارائه کرده اند:

2-2-3-1الگوی تغيير گالياردی

گالياردی (1986) الگوی خود را بر اساس تئوری فرهنگ سازمانی ادگار شاين[3] بنا نهاده است. وی در الگوی خود، فرهنگ و استراتژی را از هم مجزا می ‌کند. بر اساس نظر گالياردی، فرهنگ مجموعه‌ای از پيش فرضهای بنيادين، ارزشها، هنجارهای اخلاقی و مصنوعات بشر ساز است. سازمانها استراتژی ‌های اصلی را براي حفظ هويت سازماني (پيش‌فرضها و ارزشهای فرهنگي) به کار می برند. استراتژی های اصلی، دامنه ای از استراتژی های ثانويه را شامل می ‌شوند که اين استراتژی های ثانويه می توانند عملياتی (ابزارهای عملياتی برای دستيابی به اهداف مشخص و عينی) يا نمادين (نشان دادن معنا و هويت مشترک) باشند. الگوی گالياردی که به الگوی بادبزن معروف است، در  شکل شماره 2-2-2 نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شكل 2-2-2 الگوی تغيير گالیاردی(ساسان گهر,1378,ص57)

گالياردی براساس الگوی خود سه نوع تغيير را مطرح مي کند:
1) تغيير ظاهری

در اين نوع تغيير، استراتژی های ثانويه به گونه ای تغيير می کنند که با استراتژی اصلی و پيش فرضهای بنيادين سازگارند. بنابراين استراتژی های ثانويه جديد، ريشه در استراتژی هاي اصلی و پيش فرضهای بنيادين قبلی دارند و تغيير فقط در سطح ظاهری فرهنگ (مصنوعات بشر ساز)، روی مي دهد.

2) تغيير انقلابی

در تغيير انقلابی، نوعی استراتژی ناسازگار با ارزشها و پيش فرضهای قبلی، بر سازمان تحميل می شود که معمولاً از طريق ورود افراد خارجی روی مي دهد. در تغيير انقلابی، فرهنگ قبليی از بين می ‌رود و فرهنگ جديدی جايگزين آن می شود.

 

3)تدريجي گرايی فرهنگی

در اين مورد، نوعی استراتژی که بر ارزشهای جديد تاکيد می کند و الزاماً ناسازگار با ارزشها و پيش فرضهای قبلی نيست ، فرهنگ سازمانی را می شکافد و ارزشها و پيش فرضهای جديدی را در کنار ارزشها و پيش فرضهای قبلی ايجاد می کند.

 

2-2-3-2الگوی پوياييهای فرهنگی

الگوی پويايي های فرهنگی، مانند الگوی گالياردی بر اساس نظريه شاين – فرهنگ به عنوان پيش فرضها، ارزشها و مصنوعات – ساخته شده است. اما اين الگوی به جای تمرکز روی اين عناصر، بر پوياييها و فرايندهای پيوند دهنده اين عناصر تمرکز می کند. الگويی پوياييهای فرهنگی، فرهنگ را به عنوان فرايندی که از طريق آن مصنوعات و نمادها در بستر ارزشها و پيش فرضهای سازمانی خلق می شوند، تبيين می کند. (شکل4) نيمه بالای الگو پويايی های فرهنگی را فرايندهای جلوه گری و هستی بخشی، توصيف می کند. در حالی نيمه پايين الگو، آنچه را که بعد از تبديل شدن مصنوعات به بخشی از مجموعه منابع نمادين سازمان رخ می دهد، توصيف می کند. احتمال تغيير فرهنگی زمانی روی می دهد که پيش فرضها به طور نمادين درون فرايند تفسير مورد چالش قرار گيرند. برای مثال در فرهنگی که به تنبلی انسان معتقد است، ظهور فردی سختکوش، اين پيش فرض بنيادين را که انسانها ذاتاّ تنبل هستند را به چالش می کشد و احتمال شکل گيری معنای جديدی را درون فرهنگ ميسر می سازد. بر اساس الگوی پوياييهای فرهنگی، مديران به عنوان حامل نمادها فقط زمانی در فرايندهای فرهنگی تغيير ايجاد می کنند که تفسير ديگران از آنها موجب تغيير در پيش فرضها، ارزشها و يا مصنوعات شود.

 

شكل 2-2-3 الگوی پویایی های فرهنگی(ساسان گهر,1378,ص63)

2-2-3-3 سازمان یادگیرنده

سازمان های یادگیرنده یا معرفت پذیر سازمانهایی هستند که می توانند نیازهای محیطیی خود رابه خوبی تشخیص داده و ابزار لازم را برای تطبیق خود با آن فراهم آورند و به این وسیله به حیات خود ادامه دهند. سازمان های یادگیرنده سازمانی است که لز طریق خلق و پرورش سریع قابلیتهای مورد نیاز برای دستیابی به هدفهای آتی مستمرا توسعه می یابد و فعالیتهای خویش را بهبود می بخشد. (سیدجوادین 1382ص23)

از نظر پیتر سنگه[5]سازمانهای متناسب با این عصر سازمانهای یادگیرنده نام دارند که در آن افراد بطورمستمر در حال توسعه ظرفیت خود جهت خلق و تحصیل نتایجی هستند که به واقع مورد انتظار است.جایا که الگوی جدید تفکر پرورش می یابد,خواستها و تمایل گروهی محقق می شود و افراد پیوسته می آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند.سازمان یاد گیرنده قابل حصول است چرا که نه تنها یادگیری در طبیعت و سرشت ماست بلکه ما شیفته یادگیری نیز هستیم.به وجود امدن سازمان یادگیرنده مستلزم تربیت افردای است که به تفکر سیستمی مجهز باشند.تسلط و توانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است.همچنین چشم انداز یا آرمان مشترک پاسخ به این نیاز است که ما چه چیزی را میخواهیم خلق کنیم . در سازمان های یادگیرنده یادگیر یتیمی حائز اهمیت است چرا که تیم ها و نه افراد سنگ زیر بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می دهند.فرایند یادگیری را می توان به سه مرحله تقسیم نمود.در مرحله اول یادگیری جنبه شناخت شناسی دارد به این ترتیب که اعضای سازمان با ایده های جدید آشنا می شوند و اطلاعاتشان را افزایش می دهند و گونه ای دیگر فکر کردن را آغاز می کنند.در مرحله دوم متولیان سازمان به تدریج با مطابقت دادن این ایده های جدید رویه های سازمانی خود را تغییر میدهندو در نتیجه یادگیری عملی میشود.در مرحله سوم یادگیری سازمانی در بر گیرنده بهبود نتایج سازمانی است .بنابراین مفهوم یادگیری سازمانی دارای دو بعد اصولی است .سازمان باید یادگیری های خود را برای افزایش اثربخشی و نتیجه مطلوب گسترش دهد و ماهیت آن هم بیشتر از آن که فردی باشد گروهی است.هر چند که در داخل سازمان این افراد هستند که به یادگیری می پردازند ولی با این وجود فرایند یادگیری تحت تاثیر زمینه ای است که در آن توسعه می یابد.در نتیجه یادگیری واقعا موثر نخواهد بود مگر آنکه اطلاعات و مهارتهای پیشرفته کلیه کارکنان سازمان تقسیم شود.

(لوالیه و تلیه,ترجمه:انصاری و خیرخواه, 1385,ص121)

افرادی که در واقع به یک دیدگاه مشخص در یک زمینه علمی معتقدند,تغییر نمی کنند.آنها هرگز تغییرات رانمی پسندند زیرا نمی توانند تغییرات را تحمل کنند.این گونه تغییرات دارای دو سطح هستند.سطح اول شخصی است و شامل مهارتها و قابلیت های فردی و گروهی است .امروزه هر فردی در شرکتها عضوی از یک سیستم است .اما یادگیری این که چگونه فکر کنیم نیاز به مهارت بسیار بالایی دارد که کمتر مدیری به آن مجهز است.سطح دوم در ارتباط با این است که ما تا چه میزان قادریم که خود را برای حمایت از یادگیری سازماندهی کنیم.تین موضوع دربرگیرنده طراحی کلی سازمان و پرداختن به موضوعات مشخصی است که ما آن را زیر ساخت های یادگیری می نامیم.(گیبسون,ترجمه:شیرازی 1386,ص169)

[1] -Change

[2] -Kanter

[3] -Edgar Schein

[4] -Learning Organization

[5] -Pittrt Singh