می 8, 2021

در مورد مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در بیست سال گذشته توجه بیشتری رو به خود معطوف کرده. در نتیجه این، سرعت – زمان جواب به رقبا و مشتریان – از ارزش بیشتری به عنوان یه اسلحه رقابتی بهره مند شده. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی رو به کمترین حد ممکن رسونده و به شرکتا توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به روش موثرتر رو داده (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۸]

روش هدف دار عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از مهم ترین موارد در مورد رقابت شرکتا در بازاره. براساس پورتر، یه شرکت می تونه  کارکرد خود رو به دو روش به بیشترین حد اندازه خود برسونه. یکی از این روش ها یا روش های هدف دار تلاش واسه تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه تو یه صنعته و دیگه به وسیله جدا سازی لاین اجناس یا خدمات شرکت از دیگر شرکتا هستش؛ هر کدوم از این رویکردها می تونه همراه با تمرکز تلاشای سازمان روی یه بخش خاص از بازار باشه.  علاوه بر این، تلاش یه شرکت واسه ترکیب کردن تاکید خود روی هزینه های پایین و جدا سازی منتهی به گیر کردن اون شرکت تو یه وضعیت میونه می شه (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در اول حمایتای قابل توجه محققان دیگه رو به خود جلب کرد (هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدا به وسیله تعدادی دیگه از تحقیقات به رقابت کشیده شد (پراف، ۲۰۰۰). [۱۲]

به دنبال این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳]؛ اشاره به اهمیت ارزش فعالیتای روش های هدف دار رقابتی می کنن. این به این دلیله که خریداران قیمت پایانی کالا رو می بینن و هزینه ها رو نمی بینن. اونا می گن که مزیت رقابتی پایدار به وسیله سرویس دهی و کالاهایی به دست میاد که به وسیله مشتریان به صورت زیر درک می شن:

    1. بدون توجه به قیمت از اجناس و خدمات رقبا بهتر هستن؛
    2. از دید رقابت با اجناس و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت اونا پایین تره ؛ یا

 

  1. بهتر و ارزون تر هستن.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده رو معرف می کنن که خریداران در تصمیم گیریای خود به خاطر خرید نسبت به بررسی و آزمایش هم قیمت و هم کیفیت درک شده اقدام می کنن و خیلی از این تصمیم گیریا تابعی از هر دوی این عوامله. تلاشای دیگه به خاطر پیشرفت بیشتر یا اصلاح روش هدف دار پورتر صورت گرفته (شرر، ۱۹۸۰). [۱۴]

نبود رضایت از تاکیدای محدود قرار گرفته روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه هدف دار و گسترشای شکل های جور واجور روش هدف دار اصلی ترین تشویق کننده واسه علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به عنوان پایه ای واسه روش هدف دار رقابتی یه شرکته (اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴). [۱۵] الگوی حاصل، نظریه بر اساس منابع، از کارای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۶] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۷] گرفته شده و روی منحصر بفرد بودن قابلیتا، مهارت ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و کارکرد روش هدف دار تاکید می کنه (داتا و همکاران، ۲۰۰۵). [۱۸]

ارزش یکی از جنبه های کلیدی در روش هدف دار رقابتیه و رابطه زیادی با اجناس تولید شده و سرویس های داده شده به وسیله یه سازمان داره. یکی دیگه از جنبه های روش هدف دار رقابتی، کنترل بازار، اشاره به استفاده منابع سازمانی واسه رسیدن به فضایی از بازاره که بیشتر از همه مناسب و موافق با شرکته. سازمانا می تونن از خود سه نوع از کنترل بازار رو نشون بدن:

  • کنترل روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتیه (یعنی مشکلات ورود به بازار)؛
  • مشکلات

  • کنترل روی تامین کنندگان؛ و
  • کنترل روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهاییه که دارای نقش تعیین کننده س، چون مسائلی مثل قدرت خریدار، قدرت تامین کننده و مشکلات ورود به بازار اجزایی از ساختار یه صنعت هستن (پورتر، ۱۹۸۰).[۱۹]

۲-۲-۲-        مدل نیرویای پنجگانه رقابتی

موضوع تدوین و اجرای روش هدف دار رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکتای بزرگ، خوب ثابت شده و چندبخشی دیده می شه. با این حال، رسیدن به یه مزیت رقابتی پایدار از اهمیت بیشتری واسه باقی موندن شرکتای کوچیکی داره که تازگیا کار خود رو شروع کردن. هر چند تحقیقات بسیاری در مورد چگونگی ایجاد و خلق ارزش به وسیله شرکتای تازه وارد واسه خودشون و هم چگونگی معرفی اجناس به وسیله اونا به بازار انجام گرفته ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در مورد به کار گیری ایده های روش هدف دار سنتی شرکتا بزرگ به شرکتا تازه وارد صورت گرفته. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸) [۲۰] در مقاله خود ۱۱ مورد از تفاوتای جدا بین شرکتا بزرگ و خوب ثابت شده و شرکتای تازه وارد رو در مورد در نظرگیری ابتکارات روش هدف دار با نگاهی به جهت دادن شرکت به موفقیت بیشتر میگن. این ۱۱ مورد فرق جدا کننده شرکتای بزرگ و خوب ثابت شده و شرکتای تازه وارد به توضیح زیره:

ایده

  1. تواناییای بازار
  2. اندازه بازار
  3. رسیدن به منابع
  4. وجود محدودیتا
  5. برخورداری از دیدی مناسب از رقبا
  6. انتظارات سرمایه گذاران
  7. تحمل خطر سرمایه گذار / سهامدار
  8. پروسها و فرآیندا
  9. مدیریت پروسها، روش ها و تکنولوژیای شرکت
  10. ارجحیتا و اولویتا
  11. افق وقتی واسه رسیدن به نتیجه های کار

این یه اصل خوب قبول شده که یه روش هدف دار رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگه روش های هدف دار رقابتی برتری رسیدن و ایجاد بازدهیای بالا واسه سهامداران رو نداره. در حالیکه شرکتایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn تونسته ان با موفقیت به رقابت در آمریکا به وسیله دنبال کردن روش هدف دار هزینه های پایین، بپردازند و در مقابل شرکتای Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton به وسیله دنبال کردن روش های هدف دار جدا سازی برتر به موفقیت در بازار دست پیدا میکنن. با این حال، همه این مثالا یه وجه مشترک دارن: اینای شرکتای بالغ هستن.

بر خلاف تکنیکای مدیریتی مثل  TQM (مدیریت کامل کیفیت) و پروسه مهندسی از نو، که معروفیت و محبوبیت خود رو از دست دادن، با این حال برنامه ریزی هدف دار بازم گسترده ترین فوت وفن مدیریتی اقتباسی به وسیله مدیران و یکی از فوت وفن هاییه که بیشتر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از اون رضایت دارن (ریگبی، ۲۰۰۵). [۲۱] شرکتای بزرگ و سازماندهی شده خوب از اهمیت اجرای تحلیلای رسمی بازار، مدیریت پروسهای شرکت، تحلیلای هزینه – سود و چیزای دیگه ای به جز اینا  … به خاطر بهینه سازی تخصیص منابع محدود و یه قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر بازار بهره می گیرن. در مقابل، شرکتا نوپا معمولاً منابع لازم واسه رسیدن به اینجور روند و پروسه رسمی و سیستماتیکی رو نداره. ولی با این حال، این شرکتا هم واسه باقی موندن در محیطای رقباتی تجاری امروزه نیاز به درک مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارن (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲). [۲۲]

برنامه ریزی

در تحقیق خود دیویس و اولسن، ۲۰۰۸ [۲۳] به این نتیجه رسیدن که نه مدل سنتی پروتر (۱۹۸۰)و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در مورد نیروهای هدف دار  در بیان تفاوتای بین شرکتای قدیمی و جاافتاده و شرکتای نوپا در تدوین و اجرای روش های هدف دار جور واجور کافی و موثر نمی باشن. به خاطر همین، اونا تصمیم به پیشرفت و طراحی یه مدل جدید در این مورد گرفتن. اونا پایه مدل خود رو روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه رو ترکیب کرده و نیروهای جدیدی رو هم به اون اضافه کردن. مدل بدست آمدهدر شکل ۱ نشون داده شده. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یه نیروی داخلی هست. در زیر نیروهای موجود در مدل اونا ارائه شده که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلیه.

  1. تامین کنندگان: این نیرو در هر دو مدلای (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده، ولی اونا یه در مدل جدید خود یه زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کردن که نشون دهنده تامین کنندگان سرمایه مالیه. همونطور که میشه دید، تامین کنندگان مالی تاثیر کمی روی تدوین روش هدف دار شرکتای بزرگ داره ولی نقش کلی ای روی تدوین روش های هدف دار شرکتای نوپا دارن.
  2. مشتریان / بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن رو تو یه نیرو ترکیب می شه چون به طور تنگاتنگی با هم در رابطه هستن: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطمای متغیر بازار.
  3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/ اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر رو ترکیب به یه نیرو می کنه (یعنی رقبا، کسائی / شرکتایی که احتمال داره وارد بازار شن و کسائی که ممکنه به وسیله شرکتای دیگه جانشین شن).
  4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش کلی و مهمی روی روش های هدف دار شرکتای بزرگ و شرکتای نوپا داره. پس این نیروی جدید به مدل اضافه شده.
  5. فرهنگ داخلی : فرهنگ مسلط بر یه شرکت هم می تونه تاثیر خیلی عجیبی روی گزینه های اون در تعیین و تدوین روش هدف دار داشته باشه.
شکل ۲-۷): مدل نیرویای پنجگانه رقابتی طراحی شده به وسیله داویس و اولسن، ۲۰۰۸

۲-۲-۳-        یادگیری سازمانی و روش رقابتی

منابع سازمانی و توانمندیای زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی رو تشکیل میدن. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). روش های هدف دار رقابنی، گامای لازم دسترسی به یه اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندیای موجودرا ایجاد می کنن.( گرانت، ۱۹۹۱).

کانستنتین و لاش (۹۹۴) منابع رو به دو منبع عمل زا و عملوند تقسیم می کنن. منابع دسته اول منابعی هستن که ” که یه عملیات یا یه عمل براساس اونا انجام می شه تا یه تاثیر رو بسازه” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستن که ” با هدف اقدام روی منابع عمل زا استفاده کرده می شه یا روی بقیه منابع عملوند ” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸، ص ۶۹).[۲۴] براساس هانت (۲۰۰۴) ،[۲۵] منابع عملوند معمولاً منابعی قابل لمس و فیزیکی هستن و منابع عمل زا تشکیل شده از شکل های جور واجور غیر قابل لمس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا مندابع رابطه ای هستن. قابلیتا و توانایی های سازمانی نشون دهنده توانایی یه سازمان در برازش این دو نوع منابع واسه اجرای یه سری از کارا و وظایف هماهنگ شده با هدف رسیدن به یه نتیجه خاصه (هلفات و پیتراف[۲۶]، ۲۰۰۳) . هانت (۲۰۰۴)[۲۷] عقیده داره که میشه تواناییا و قابلیتای یه سازمان رو به عنوان منابع عمل زا دید چون این منابع دسته از منابع پایه ای هستن.

به خاطر رسیدن به روش رقابتی، منابع سازمانی و توانمندیا باید با ارزش، کم پیدا، عالی و غیر قابل تعویض  باشن.(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از معنی یادگیری سازمانی به عنوان یه توانمندی  غیر قابل تعویض پشتیبانی می کنه. پس، یادگیری سازمانی ، ارزشمنده چون این توانمندی می تونه کمک  کنه تا فرصتا غنیمت شمرده شده و تهدیدا خنثی شن که منتهی به وضعیت بازار مناسب و مقرون به صرفه می شه. (هالت، ;کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی ، یه توانمندی مهم در راه  رسیدن به علم بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکته، طوری که این شرکت می تونه موثرتر نیازای نهفته و واقعی مشتریان خود رو از راه اجناس و خدمات خود برآورده کنه(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی ، کمک می کنه تا احساس پیچیدگی محیط زیست هم کم شده و از احتمال وقوع یه بن بست در اراده کردن هدف دار به وجود اومده توسط نا مطمئن بودن جلوگیری می کنه. (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). پیشرفت یادگیری سازمانی هم پیچیده و سخته چون پروسه و مفهومی که معرف اون هستش نیاز به مهارتای ایجاد علم جدید و اقتباس علم کسب شده داره (هابر، ۱۹۹۱). [۲۸] از اونجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالشا رو به طور همزمان دارن، یادگیری سازمانی هم یه توانایی نادر و کمیابه (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). [۲۹] علاوه بر این، تقلید و انتقال علم هم سخت و سخته. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره علم موجود در سازمان داره و هر چند رقبا ممکنه رفتار ایجاد شده به وجود اومده توسط علم نامبرده رو بتونن ببینن ولی منطق و علم پایه ای پشت سر رفتار نامبرده واسه اونا خیلی روشن نخواد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳). [۳۰] یادگیری سازمان خیلی راحت قابل انتقال دادن هم نیست، چون این منبع غیر قابل لمس بوده و ریشه در پروسه های سازمانی داره (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱). [۳۱] به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادلای استراتژیکی نیست و جانشین کردن اونا در بازارهای الان سخت و سخته (هالت و همکاران، ۲۰۰۰). [۳۲] این بحث و بررسیا می گن که، به عنوان یه توانایی غیر قابل تعویض ، یادگیری سازمان نقشی در رابطه در تدوین استراتژیایی دارن که منتهی به رسیدن به مزیتای رقابتی می شه (کنی، ۲۰۰۶). [۳۳]

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می شه که سازمان علاوه بر برابری صرف با تغییرات بازار باعث تغییر اون هم بشه، چون یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسع نوآوریای مهمه (سنج، ۱۹۹۰)[۳۴] که در آخرً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف دوباره قوانین فعلی رو میده (داروچ، ۲۰۰۵)[۳۵]. انعطاف پذیری موجود در سازمانای بر اساس یادگیری هم اینکه به اونا امکان تخصیص دوباره منابع رو موقع شناسایی و تشخیص فرصتای جدید بازار میده (لامپکین و لیچتن اشتاین، ۲۰۰۵).[۳۶] از این رو، یه توانایی و توانایی یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه واسه رقابت در بازار لازمه، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و هم مختلفی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از از قبل و قبلیه (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵).[۳۷] در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای روش هدف دار داشته باشه، به عنوان یه توانایی و توانایی پویا که امکان اقتباس و برابری سریع با تغییرات محیطی رو میده که به نوبه خود به یه شرکت امکان تولید دائمی کالاهایی رو میده که به بخشای جور واجور بازار ارائه می کنه (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸) [۳۸]و هم اینکه به اون امکان جواب و عکس العمل موثر به نیازای در حال تکامل و پیشرفت بازار رو هم میده (بیر و همکاران، ۲۰۰۵). [۳۹]

بارنی (۲۰۰۱)[۴۰] اشاره میکنه که چیجوری وارد کردن تحلیل اجرای روش هدف دار به درون منطق بر اساس منابع یه سوال باز و بدون جواب باقی مونده، سوالی که احتمال اینه که ” توانایی اجرای روش های هدف دار، به خودی خود، یه منبعه که می تونه منبع مزیت روش هدف دار پایدار باشه” (بارنی، ۲۰۰۱، ص ۵۴). [۴۱] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و توانایی سازمانی واسه یادگیری تعیین کننده موثر بودن اجرای استراتژیه که می تونه این محدودیت رو حل کنه. این مسئله نیاز به بررسیای بیشتر داره چون ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه داخلی بین یادگیری سازمنی و اجرای روش هدف دار کرده (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷).[۴۲] در این متن، تحقیق حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی در رابطه به وسیله تحلیل نقش یادگیری سازمانی به عنوان یه پیش زمینه از اجرای روش هدف دار رقابتی شرکتا کمک می کنه و اینکه این تاثیر تفسیر به کارکرد برتر مربوط به مشتری و کارکرد کلی سازمانی می شه یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و بررسی روش هدف دار رقابتی به وسیله  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۴۳] می پردازن. واسه پروتر، روش هدف دار معرف یه بردار منظم از فعالیت هاییه که هدف اونا ایجاد یه فرم و شکل خاص از مزیتای رقابتیه : هزینه های پایین یا جدا سازی. با اینکه شکل های جور واجور شناسی ممکنه به اهمیت جنبه های جورواجور استراتژیکی اقرار نداشته باشه (اسپید، ۱۹۹۳)[۴۴]، به وسیله تحلیل تاثیر یادگیری سازمان روی روش های هدف دار پورتر، این تحقیق به بررسی این می پردازه که یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیتای موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا رو به کار می بره یا خیر.

براساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸) [۴۵]، این مزیتای موقعیتی باید منتهی به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهیای شرکت شه مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. با اینکه پورتر (۱۹۸۰) در تحقیق خود امکان اجرای دو روش هدف دار رو به طور همزمان برقرار نکرده، ایشون بعدا اقرار داره که خیلی از شرکتا راه کاهش هزینه ها، نه فقط بدون آسیب رسوندن به سطح جدا سازی خود رو کشف کردن، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح جدا سازی خود هم اقدام می کنن (پورتر، ۱۹۸۵)[۴۶]، از این رو به طور رو قبول کردن که دو روش هدف دار می تونن به طور همزمان وجود داشته باشن و معرف یه سطح بالایی از برتری رقابتی باشن (وورهیز، ۱۹۹۸)[۴۷]. در واقع، تحقیقات قبلی  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸) [۴۸] روی باقی موندن عملی اقتباس روش های هدف دار مدیریت هزینه و جدا سازی به طور همزمان تمرکز می کنن. با این حال، کارای تحقیقاتی گذشته، (لی و لی، ۲۰۰۸) یادآوری از این هستن که بازم بحث و بررسیای قابل توجه و زیادی روی این سوال که روش های هدف دار مدیریت هزینه جدا سازی به طور همزمان معرف رویکردهایی ً بی همتا و سازگاره. تحقیق حاضر از این رو در تلاشه تا به این بحث و بررسی به وسیله تحلیل این موضوع که یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای روش های هدف دار جدا سازی و مدیریت هزینه رو مورد استفاده قرار میده یا خیر، کمک کنه و اینکه ایا اجرای همزمان این دو روش هدف دار با هم منتهی به کارکرد برتر می شه یا خیر.

یه روش هدف دار جدا سازی به معنی پیشرفت اجناس به همراه مزیتای اضافه شده، که در صنعت و ارائه مزیتای بیشتر به مشتری منحصر به فرد و جدا. روش های هدف دار جدا سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیتای نوآوری دارن. ادبیات تحقیقاتی موجود در این مورد به طور زیادی نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی روی نوآوری به عنوان یه عامل پشتیبان واسه خلاقیت اقدام کرده و هم به عنوان یه الهام واسه علم و ایده های جدید و هم افزایش توانایی درک و اجرای اونا هستش (آراگون – کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون – پوزو، ۲۰۰۷ ). [۴۹] در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده واسه پذیرش و قبول نوآوریا و خلاقیتای رادیکال و افراطی داره. بعداً، به درد بخور بودن یادگیری سازمان واسه رسیدن به ارزش برتر مشتری به وسیله فعالیتای دائمی وصل کننده به بازار، خصوصاً روشنه چون یادگیری سازمانی از توانایی شرکتا واسه اجرای ایده ها، روش ها یا وسایل جدید واسه راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می کنه (کالکا و برتون، ۲۰۰۶). [۵۰] از این رو، یادگیری سازمانی می تونه به اجرای روش های هدف دار جدا سازی کمک کنه.

روش هدف دار مدیریت هزینه، با هدف رسیدن به هزینه های پایین در مقابل (به جای) رقابت بدون قربونی کردن کیفیت، خدمات یا دیگه جنبه ها اجرا می شه. این روش هدف دار تلاش می کنه تا کارآیی و بهره وری داخلی رو به هزینه های پایین تر یا قیمت تموم شده کم شده واسه مشتریان تبدیل کنه. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۵۱] یادگیری رو به وسیله انجام کار به عنوان یکی از بهترین مکانیزما واسه رسیدن به افزایش در بهره وری شرکتا در نظر میگیره. تجربه تجمیعی به یه سازمان امکان کاهش مقدار لازم از منابع صرف شده واسه رسیدن به یه کار یا وظیفه رو میده. از این رو سازمان به وسیله تبدیل این کاهش هزینه به نتیجه های بهره وری به مزیتای رقابتی دست پیدا میکنه . علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۵۲] نفوذ یادگیری سازمانی رو به فعالیتای تولیدی پیشرفت و گسترش میده و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۵۳] نشون میده که یادگیری سازمانی گسترش دهنده حدیه که در اون شرکت فعالیت می کنه تا هزینه های تولیدی رو کم کنه در حالیکه تلاش در حفظ کیفیت و اعتبار خود داره. از این رو، سازمانای یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای روش های هدف دار مدیریت هزینه رو دارن.

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱]  Hawes and Crittendon, 1984

[۱۲]  Proff, 2000

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Scherer, 1980

[۱۵] O’Regan and Ghobadian, 2004

[۱۶] Penrose, 1959

[۱۷] Wernerfelt, 1984

[۱۸] Dutta et al., 2005

[۱۹] Porter, 1980

[۲۰] Davis  & Olson, 2008

[۲۱] Rigby, 2005

[۲۲] Slater & Olson, 2002

[۲۳] Davis  & Olson, 2008

[۲۴]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۲۵] Hunt, 2004

[۲۶]  Helfat & Peteraf, 2003

[۲۷] Hunt, 2004

[۲۸]  Huber, 1991

[۲۹]  Slater & Narver, 1995

[۳۰]  (Hult et al., 2003)

[۳۱]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۳۲]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۳۳]  Kenny, 2006

[۳۴]  Senge, 1990

[۳۵]  Darroch, 2005

[۳۶] Lumpkin & Lichtenstein, 2005

[۳۷]  Santos et al., 2005

[۳۸]  Madhavaram & Hunt, 2008

[۳۹] Beer et al., 2005

[۴۰] Barney, 2001

[۴۱] Barney, 2001, p.54

[۴۲] Paisittanand et al., 2007

[۴۳] Porter (1980)

[۴۴]  Speed, 1993

[۴۵]  Day and Wensley (1988)

[۴۶] Porter, 1985

[۴۷] Vorhies , 1998

[۴۸]  Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۴۹]  Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007

[۵۰]  Kaleka & Berthon, 2006

[۵۱] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

[۵۲]  Senge, 1990

[۵۳] Fang & Wang, 2006

92

View all posts by 92 →