كانجر و كاننگو معتقدند هرگونه استراتژي يا تكنيك مديريتي كه با افزايش حق تعيين سرنوشت و كفايت نفس كاركنان منجر شود، توانمندسازي آن­ها را در پي خواهد داشت (آذردشتي، 1390). به عبارتی، توانمندسازي نيروي انساني را ايجاد مجموعه ظرفيت‌هاي لازم در آنان براي قادر ساختن آن­ها به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليت در سازمان، توأم با كارايي و اثر بخشي بیان می­کنند (بابائي و همكاران، 1391). ساويچنيز معتقد است توانمندسازي فقط دادن قدرت به كاركنان نيست، بلكه موجب مي­شود كاركنان با فراگيري دانش، مهارت و انگيزه بتوانند عملكردشان را بهبود بخشند. توانمندسازي فرايندي است ارزشي كه از مديريت عالي سازمان تا پايين‌ترين رده امتداد مي­يابد (Adamson- Bromiley, 2013). اسکات و ژافه[1] (1996) این چنین بیان کردند که توانمندسازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمی­تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزش­های سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرآیند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد. از نظر کارتر[2] (2001) توانمند سازي شغلی، عبارت است از مجموعه سيستم­ها، روش­ها و اقداماتي كه از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد در جهت بهبود و افزايش بهره­وري، بالندگي و رشد و شكوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدف­هاي سازمان به كار گرفته مي­شوند (Carter, 2011).

به هر حال توانمندسازی شغلی فرایندی است که طی آن مدیر به کارکنان کمک می­کند تا توانایی­های لازم را کسب کنند بدین صورت که به آن­ها اختیار می­دهد و تلاش آن­ها را در تصمیمات سازمانی ارج می­نهد (Krishnan, 2012).

با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند توانمندسازی شغلی به شمار می­آید، اما برای تحقق كامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین توانمندسازی شغلی فرآیندی است که شامل دو مرحله می­باشد (نیک­پور و چمنی­فرد، 1391): (1) فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی كه احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده؛ (2) تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با كمك اقدامات رسمی در سازمان.

در نگرش نوین مفهوم توانمندسازی شغلی یعنی:

الف) تفویض اختیار و قدرت

ب) ایجاد فرصت توسعه و بهسازی

ج) مشارکت و درگیر کردن کارکنان در تصمیم­گیری­های سازمانی

د) افزایش انگیزش درونی و تقویت احساس مهم بودن، خودباوری و خودکفایی کارکنان

ه) فراهم کردن منابع، امکانات و ابزار لازم برای نشان دادن توان خود در خلق و بکارگیری ایده­های جدید (احدی­شعار و احمدی­آزرم، 1389).

 

2-1-2) سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی

توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه­ی کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته­اند. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغلی و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آن­ها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده­اند که روحیه­ی کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود تأیید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخگویی و ایجاد  فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند. امروزه، مدیریت به استفاده از اجبار برای اطاعت زیردستان علاقه­ای ندارد، در عوض به توانمندسازی آن­ها توجه کرده است. مدیریت به خودشکوفایی کارکنان در نوعی رابطه­ی تحریکی در تعلق به سازمان و تعیین هویت با آن علاقه­مند است. اولین گام در تحقق این امر تغییر در نحوه­ی نگرش مدیران به اعضاء سازمان است. نوع نگرش Y در تئوری X و Y مک گریگور (1960) مبنای نظری مناسبی برای توانمندسازی محسوب می­شود. این نوع نگاه منجر به ارجحیت دادن سبک مدیریت اجتماعی و دموکراتیک در سازمان به جای استفاده از سبک دیکتاتوری و اقتداری  در سازمان­ها می­شود (فرهنگی و اسکندری، 1392). در هر حال، برای تحقق سازمان توانمند نیازمند وجود فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی شغلی هستیم. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز برقراری اجماع، سبک­های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان مورد ترغیب و تشویق قرار می­گیرد و بر روی مسائلی چون تیم­سازی و جریان آزاد اطلاعات به عمودی و افقی تأکید می­شود. اگرچه واژه­ی توانمندسازی در دهه­ی 90 میلادی شایع شده است ولی با مروری بر تاریخچه­ی آن مشاهده می­شود که مبانی نظری آن از قبل مطرح بوده است. در این راستا می­توان دیدگاه های سه­گانه­ای را برای توانمندسازی شناسایی کرد که امروزه دو دیدگاه اول کمتر مورد توجه است و دیدگاه سوم حائز اهمیت بیش­تری است (Adamson- Bromiley, 2013):

• دیدگاه عقلایی

از دیدگاه عقلایی، توانمندسازی فرایندی است که رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می­کند (قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع مورد نظر است و قدرت شخصی منظور نمی­باشد) و تأکید او بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. به تعبیر بورک[3] (1985) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم­گیری می­دانند که حاصل آن تأکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه­های کیفیت، تیم­های خود مدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است. تحقق مشارکت زمانی رخ می­دهد که فرد پیر و نیز تمایل به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم­گیری را داشته باشد. در غیر این صورت مشارکت در تصمیم­گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی­شود (همان منبع).

• دیدگاه انگیزشی

دیدگاه انگیزشی بر مبنای تئوری انگیزشی مک­کلند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می­داند: نیاز به قدرت؛ نیاز به موفقیت؛ نیاز به تعلق.

اساسی­ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد انگیزه ایجاد می­کند. در این دیدگاه، مفروض است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی روانی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می­کند( همان منبع).

 

[1] Scate & Jafe

[2] Carter

[3] Burke