شکست تغییر سازمانی:/پایان نامه درباره استراتژی مدیریت تعارض

ژانویه 8, 2019 Off By 92

دلایل شکست تغییر

بنجامين فرانكلين مي گويد اگر تغييرات را خاتمه دهيد، زندگي خود را خاتمه داده ايد. شمار اعتراضات نسبت به تغيير در سازمانها با تعداد نفرات سازمانها برابر است. حتي اگر اين تغييرات دستاوردهاي مثبت آشكاري را هم درپي داشته باشند بازهم با اعتراضهايي مواجه خواهندشد و ممكن است كه از فرايند تغيير جلوگيري شود. سازمانهايي كه به انجام تغييرات وسيع دست مي زنند بايد اعتراضهاي مربوطه را شناسايي كنند و در راستاي غلبه بر اين اعتراضها به كاركنان و افراد ذي نفع كمك كنند(خلج ،1389)

2-2-6 فراگرد تغییر در سازمان

اگر در سازمانی انتظار تغییر مثبت ( تحول ) را داشته باشیم نخست باید مقدمات آن را فراهم کنیم سپس با یک برنامه ریزی  مناسب ، جامع ، مدون و منسجم اقدامات لازم را به اجرا بگذاریم . برای فراهم نمودن مقدمات ابتدا باید سازمان را بدقت مطالعه کرد . شناخت از سازمان یعنی دانستن تمام ابعاد آن ، شامل :  نیروی انسانی و قابلیتهای آنان ، توان مادی و مالی که بتوان بکار گرفت ، پیچیدگی سازمان ، اختیارات لازم و . . . در سازمانی که پتانسیل مورد نیاز برای تغییر مثبت وجود ندارد به این معنی نیست که در آن سازمان تغییر رخ نخواهد داد ! بلکه هشداری است به این مفهوم که انتظار تحول را نداشته باشیم ! پس ابتدا باید امکانات لازم را فراهم نماییم . رعایت گامهای تغییرمثبت ( تحول )  در رسیدن به اهداف تغییرمثبت ( تحول ) اجتناب ناپذیر است .

 

 

2-2-7 تغییر سازمانی

 در دنیای کنونی شاهد آن هستیم که تغییرات سازمانی و اجتماعی به سرعت در حال افزایش است. بنابراین ضروری به نظر می­رسد که سازمانها جهت حفظ بقاء در چنین محیطهای پرتلاطمی تغییراتی را در خود ایجاد کنند. اما هنگام اعمال تغییرات همواره مقاومتهایی صورت می­گیرد. در بسیاری از موارد مشاهده می­شود برخی از افراد حتی در مقابل تغییراتی که خوب و منطقی به نظر می­رسند نیز مقاومت می­کنند. اجرای یک تغییر سازمانی آن هم با موفقیت مستلزم تعهد مدیریت، برنامه اجرایی مناسب و موافقت و حمایت از سوی تمام کارکنان می­باشد. پیتر سنج یکی از کارشناسان مشهور در زمینه تغییر سازمانی، طی مصاحبه­ای با مجله شرکت فست نظریه زیر را در همین راستا ارائه نموده است:

وقتی طی 10 سال گذشته نگاهی گذرا به تلاشهای صورت گرفته در ایجاد تغییر در سازمانها بزرگ ، می­اندارم مجبورم اعتراف کنم به همان میزان که شواهد مستند و کافی جهت تایید امکان پذیر بودن تغییر در سازمانها وجود دارد، شواهد و مدارکی دال رد این ادعا دردست می باشد[ به عبارتی درصد موفقیت یا شکست یک تغییر با هم برابری می­کند.

چنانچه گفته سنج در این رابطه درست باشد، پس یادگیری اجرای موفقیت آمیز تغییر سازمانی برای مدایران فعلی و آتی باید امری مهم به شمار آید. در اینجا نیروهای پدیدآورنده نیاز به تغییرسازمانی، الگوهای تغییر برنامه­ریزی شده، مقاومت در برابر تغییر و چند مدل تغییر می­پردازیم.

  • نیروهای تغییر[1]

سازمانها با نیروهای متفاوتی روبه رو می­شوند که موجبات تغییر آنها را فراهم می­سازد. این نیروها از منابع خارج از سازمان و منابع داخلی نشات می­گیرد.

نیروهای بیرونی[2]

نیروهای بیرونی از خارج بر سازمان جهت تغییر فشار وارد آورده و جزء عوامل اصلی پدیدآورنده تغییر به شمار می­آیند. مدیران سازمانها باید باید محیط را بطور مستمر برای ایجاد تغییر کنکاش کنند(محیط اقتصادی، تکنولوژیکی، سیاسی، فرهنگی واجتماعی). مهم تر از همه توجه به محیط رقابتی است.الگویابی تکنیکی است برای مقایسه فرآیندها با فرآیندهای سازمانهای دیگر.

  • نیروهای درونی[3]

تغییرات درونی از درون سازمان نشات می­گیرد. سازمانها برای رقابت بهتر با سایر سازمانها ،باید از جنبه رسمی مانند تغییر ساختار و جنبه غیررسمی(فرهنگ) (روش انجام کارها همیشه اینگونه بوده است) در خود تغییرات ایجاد کنند.

الگوی تغییر لوین

اغلب نظریه­هایی که در رابطه با تغییر سازمانی وجود دارد، برخاسته از الگوی معروف لوین یکی از روانشناسان اجتماعی به نام کرت لوین است. وی معتقد است انسانها به  حس امنیت، راحتی و احساس کنترل محیط خود نیاز دارند. انسانها همچنین  از محیط خود حس هویت قدرتمندی دریافت می­کنند.در نتیجه تغییر وضع موجود را تهدید نموده و باعث ناراحتی کارکنان می­شود .وی الگوی سه مرحله­ای تغییر برنامه­ریزی شده را که در آن نقطه آغاز، اداره وتثبیت فرآیند تغییر توضیح داده شده است. این سه مرحله عبارتند از:

  • مرحله خروج از انجماد،
  • مرحله تغییر،
  • مرحله تثبیت مجدد

[1] triggers for change

[2] external triggers for change

[3] internal triggers for change