ژانویه 16, 2021

فرآیند یادگیری در سازمان یادگیرنده

پروسه یادگیری شامل مراحل ذیله :

    • دانش اندوزی : یادگیری وقتی اتفاق میفته که سازمان علم لازم رو به دست بیاره . دانش اندوزی یا حقایق و اطلاعات از راه بررسی محیط، یافته های کارکرد خود و سازمانها دیگه، انجام تحقیقات، آموزش و … صورت میگیره .
    • پخش اطلاعات : به فرآیندی اشاره داره که از راه اون سازمان اطلاعات و علم کسب شده رو به واحدها و اعضای خود انتقال میده و اونا رو در علم حاصله شریک می کنه و از این روش یادگیری پیشرفت پیدا می کنه .

 

  • تفسیر اطلاعات : واسه اینکه اطلاعات به طور مشترک و برابر استفاده بشه، باید تحلیل و تفسیر شن . تفسیر اطلاعات فرآیندیه که از راه اون اطلاعات پخش شده معنی قابل فهم مشترکی پیدا می کنه .
  • حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره میکنه که در اون، علم واسه استفاده در آینده ذخیره می شه . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر در سازمان براساس علم ذخیره شده صورت میگیره .

شکل شماره (۲-۶) مراحل پروسه یادگیری رو نشون میده :

شکل ۲-۶ ) مراحل پروسه یادگیری(تیزرو، ۱۳۸۱).

عوامل خیلی از جمله فرهنگ سازمان و روش مدیریت و رهبری[۱] سازمان بر این پروسه اثر می ذارن.

۲-۲-۲-        مشکلات یادگیری سازمانی

مشکلات

مشکلات یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یه سکه ان. همونطور که سازمان یادگیرنده به دنبال ایجاد شرایط واسه آسون کردن روند یادگیریه، مشکلات یادگیری هم به عوامل و دینامیزمایی که مانع از ایجاد و پیشرفت یادگیری در سازمان می شن، می پردازه. شناسایی مشکلات یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب جور واجور درباره یادگیری سازمانی تصور کردن، رابطه داره(گاروین[۳]، ۱۹۹۹). مشکلات یادگیری رو به عواملی که روند کسب،تفسیر و به کار گیری علم رو با مشکل مواجه می کنه مربوط می دونه. یانگ[۴]۱۹۹۹ )) مشکلات یادگیری رو عواملی که روند خلق ایده، عمومی کردن و به کار گیری یادگیری ایجاد شده رو با مشکل مواجه می کنه، معرفی می کنه. و سنگه( ۱۹۹۹) مشکلات یادگیری رو به شکل دینامیزما و ساز و کارای محدود کننده که در طول تشکیل و پیشرفت توانایی یادگیری در سازمانا ظاهر می شن معرفی می کنه.

۲-۲-۶-۱-   مشکلات یادگیری از نظر گاروین[۵]:

براساس نظر گاروین عوامل محدود کننده روند یادگیری به توضیح زیر هستن:

۱- اطلاعات اریب[۶]: موقع کسب اطلاعات، سازمانا از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور[۷]  فیلتر

کردن[۸]  و نبود به مشارکت گذاشتن اطلاعات[۹]  رنج می برن. نقطه کور وقتی اتفاق میفته که فعالیت جستجو بسیار محدوده و یا جهت اون اشتباه باشه. فیلتر کردن داده ها وقتی اتفاق میفته که داده ها به شکل چارچوبای موجود گذاشته نشن. و نبود به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شه تا علم وقتی که لازمه در دسترس نباشه.

خطا در تفسیر[۱۰]: روند تفسیر، روند پیچیده و ناشناخته س پس ناتوانیای زیادی درطول روند تفسیر اتفاق میفته. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری اتفاق می افته. تعداد کمی از افراد پیش نیازای نتیجه گیری منطقی رو می دونن و تعداد کمی هم با قوانین و محدودیت های فرایندهای احتمالی آشنا هستن.

ناتوانی در اقدام[۱۱]: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانیه. خیلی از افراد دارای خطر پذیری کمی هستن و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنن. بر این پایه واسه ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی لازمه. وضع موجود به طور کاملً باید درک شه، تنها بعد از اون هستش که اقدام اصلاحی امکان قبول می کنه(همون[۱۲]: ۵۴).

۲-۲-۶-۲-   مشکلات یادگیری از نظر یانگ:

براساس نظر یانگ مشکلات یادگیری عواملی هستن که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شن. یانگ هفت عامل رو به عنوان ناتوانیای یادگیری مطرح کرده. هفت دلیلی که به وسیله یانگ یه عنوان ناتوانیای یادگیری معرفی شدن مشابه عواملیه که به وسیله گاروین مطرح شده فرقش اینه که دسته بندی اونا فرق داره. این ناتوانیا به توضیح زیر هستن:

ناتوانی کوری[۱۳]: اولین قدم در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصتا هستش. واسه این منظور مدیران لازمه وضعیت موجود رو با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرتا رو شناسایی کنن. بررسی مغایرتا باعث ایجاد کشش خلاق و فعال کردن روند خلق ایده و عمومی کردن اون می شه. مشکل در درک مغایرتا یه جور ناتوانی یادگیریه که به اون کوری می گن. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمانه که به وجود اومده توسط روند اسکن کردن ضعیفه.

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل[۱۴]: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت داره و هم نیاز به ایجاد راه حلای جدید داره. خیلی از شرکتا بدون متدهای رسمی یا غیررسمی واسه جواب گویی به تحولات محیط هستن. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل می گن. خیلی از سازمانا دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یه سیستم و یه سری از بازخوردها ضعیف هستن.

راه حل

ناتوانی از دست دادن تنوع[۱۵]: این ناتوانی به از دست دادن تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوطه. هر چی تعداد

تفسیرهای جور واجور در سازمان گسترش پیدا میکنه یادگیری سازمانی هم بیشتر می شه. ناتوانی از دست دادن تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی در رابطه اما جدا از هم هستن. ناتوانی از دست دادن مربوط به از دست دادن تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمانه اگر ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوطه.

ناتوانی اتحاد قوی[۱۶]: سازمانای یکی قوی، سازمانایی هستن که در بین واحدها و

دپارتمانای اونا از دید سیاستا و روش ها اختلافی وجود نداره. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و اراده کردن متمرکزه. این سازمانا انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارن. در طرف مقابل سازمانای یکی ضعیف هست که به سازمانا اجازه خودگردانی در موقعیتای منحصر به فرد داده می شه. در این نوع سازمانا هر واحد هدف دار اجازه داره روش های هدف دار، روش ها و تکنولوژی خود رو اجرا کنه.

اراده کردن

ناتوانی معلولیت[۱۷]: فرق مزیت رقابتی شرکتا بیشتر از اون که مربوط به چگونگی تصمیم باشه

مربوط به چگونگی تبدیل اون به عمله. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی هم اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا اجرا روش جدید داره. معلولیت وقتی می تونه اتفاق بیفته که سازمان بر انجام کارای گذشته که کهنه و بی اعتبار شده تأکید ورزد. اگه سازمان دچار معلولیت شده باشه ایده ها و راه حلای زیادی هست که نمی تونن به عمل تبدیل شده و تغییر کوچیکی ایجاد می شه. سیستم جایزه پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، روش ها، فرهنگ سازمانی، اهداف مخالف، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همه منتهی به اون می شه تا ایده ها به عمل تبدیل نشه.

ناتوانی یادگیری خرافاتی[۱۸]: ایده وقتی خلق می شه که تجارب و یافته های سازمانی آزمایش شن،

در حافظه سازمانی کد شن و به تموم ناحیه های در رابطه انتشار پیدا کنن. سازمانا هم مانند آدما ممکنه وقتی که تجربه هاش رو اشتباه تفسیر می کنن و یا وقتی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارن، خرافاتی شن. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شه تا رابطه بین اقدامات سازمانی و خروجیا اشتباه تعیین شه. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شه.

ناتوانی انتشار به درد نخور[۱۹]: کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از راه روتینای

جدید، سیاستا، روش ها، نقشه های مفهومی، نرمای رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده های کامپیوتری اتفاق میفته. اما این روش ها کافی نیستن و باید اون چه که یاد گرفته شده به تموم بخش های سازمان در رابطه شه. این کار از راه سیستمای ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیمای بین بخشی اتفاق میفته. معمولاً دینامیک قدرت و هم اینکه سلسله مراتب سازمانی مانع از منتشر کردن ایده ها می شه(یاونگ[۲۰]، ۱۹۹۹: ۴۷).

۲-۲-۳-        ابعاد یادگیری سازمانی

واسه اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­شه.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستن که برآیند اونا وسعت و عمق یادگیری رو در سازمان نشون می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کنه.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری به کار گیری اون هستش واسه ساخت سیستم­های اندازه ­گیریه.

۱-  تعهد مدیریت واسه یادگیری سازمانی: مدیریت باید اهمیت یادگیری رو درک کرده و فرهنگی رو در سازمان ایجاد کنه که کسب، خلق و انتقال علم به عنوان یه ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شه(استاتا[۲۱]،۱۹۸۹: ۶۷ ).

مدیریت باید با روشنی راهبردی بودن یادگیری رو بگه چون یادگیری سازمانی ابزاری مهم واسه رسیدن به یافته های بلند مدته(آلریچ و همکاران[۲۲]، ۱۹۹۳: ۸۷). هم اینکه مدیریت باید مطمئن شه که کارکنان، اهمیت یادگیری رو درک کردن، چون که یه عامل اساسی در موفقیت سازمانه(سنگه[۲۳]، ۱۹۹۰: ۹۱). در آخر مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی رو حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکنه به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کنه، اما حالا ممکنه مانعی واسه یادگیری باشه. چون که این باورها باعث موندگاری فرضیاتی می شه که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیس (مک گیل و همکاران[۲۴]، ۱۹۹۴: ۱۱).

۲- دید سیستمی: افراد جور واجور، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشن و بفهمن که چگونهمی توان به پیشرفت اونا کمک کرد(گومز و همکاران[۲۵]، ۲۰۰۵: ۲۱). زمان باید به عنوان سیستمی در نظر گرفته شه که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود رو دارن، اما به شکل هماهنگ با همدیگه کار می کنن(لاتینماکی و همکاران[۲۶]، ۲۰۰۱: ۸۱).. نگاه به سازمان به عنوان یه سیستم سر بستهً، شناختاهمیت ارتباطات واسه رد و بدل کردن اطلاعات و خدمات رو گسترش میده(استاتا،۱۹۸۹: ۲۷) و نتیجه اون پیشرفت مدلهای ذهنی مشترکه(نیلسون و وینتر[۲۷]، ۱۹۸۲: ۵۴). چون یادگیری سازمانی، علم درک و باورهای مشترک رو بکار میگیره و با وجود زبون مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این پروسه زیاد می شه. پس وجود زبون مشترک باعث اتحاد علم شده که یه جنبه کلیدی واسه پیشرفت یادگیری سازمانیه(گاروین، ۱۹۹۹: ۷۳) .

۳-  فضای باز و آزمایشگری: یادگیری خلاق یا همون یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای بازه و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا خارجی اهمیت میده. هم اینکه این نوع یادگیری به علم فردی اجازه میده که به شکل باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد(سنگه ، ۱۹۹۰: ۹۶).

فضای باز واسه ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون اون میاد، موجب آزمایشگری می شه که یه جنبه لازم واسه یادگیری خلاقه. چون این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف واسه حل مسائل فعلی و آینده با بهره گرفتن از روشها و روش های مختلفه(کوهن و لیوینت هال [۲۸]، ۱۹۹۰: ۸۱). آزمایشگری نیازمند فرهنگیه که خلاقیت رو به عنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی واسه انجام ریسکای کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که میشه از اشتباهات بقیه آموخت، پیشرفت میده(سنگه[۲۹]، ۱۹۹۰: ۱۰۹).

۴- انتقال و کامل سازی علم: چهارمین توانایی به دو پروسه به طور کاملً در رابطه به هم انتقال و اتحاد علم داخلی برمیگرده که به جای پشت سر هم بودن به شکل همزمان اتفاق میفته. کارایی این دو پروسه به وجود ظرفیت جذب علم(کوهن و لیوینت هال [۳۰]، ۱۹۹۰: ۹۹) برمیگرده که مشکلات داخلی انتقال بهترین اقدامات رو در درون سازمان حذف می کنه(استاتا،۱۹۸۹: ۶۸), انتقال، وسعت ای از علم داخلی کسب شده در سطح افراد رو در برمی گیرد که از پایهً از راه صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شه، یعنی، از راه جریان ارتباطات، محاوره و گفتگو، پروسه انتقال انجام می شه. جریان ارتباطات از پایهً روی سیستمای اطلاعاتی فعال قرار میگیره که دقت و در دسترس بودن اطلاعات رو تضمین می کنه(بارتون[۳۱]، ۱۹۹۲: ۳۳). با در نظر گرفتن محاوره و گفتگو تیمای کاری و جلسات افراد، می تونه گردهماییای ایده آلی واسه همکاری ایده ها و انتقال علم باشه(دانیل[۳۲]، ۱۹۸۴: ۹۵). نقش اصلی تیمای کاری با دقیق شدن و فوکوس کردن بر تیمای چند رشته ای و چند وظیفه ای واسه پیشرفت یادگیری در ادبیات گفته شده(دفت[۳۳]، ۱۹۸۴: ۹۵). انتقال، تفسیر و اتحاد علم کسب شده به وسیله افراد باعث خلق یه سری از علم می شه که در فرهنگ، پروسه های کاری سازمان و عناصر نگهداری علم (حافظه سازمانی) قرار میگیره.

پس این علم می تونه بعداً بازیافت شده و در موقعیتای جور واجور حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شه(ریچاردز[۳۴]، ۱۹۹۷: ۵۹).

 

[۱] Leadership & Management style

 

[۲] Barriers to learning

[۳] Garvin

[۴] Yeung

[۵] Garvin

[۶] Biased Information

 

[۷] Blind Spot

[۸] Filtering

[۹] Lack of Information

[۱۰] Flawed Interpretation

[۱۱] Inaction

[۱۲] Ibid

[۱۳] Blindness

[۱۴] Simplemindness

[۱۵] Homogeneity

[۱۶] Tight Coupling

[۱۷] Paralysis

[۱۸] Superstious Learning

[۱۹] Diffusion Deficiency

[۲۰] Young

[۲۱] Stata

[۲۲] Ulrich et.al

[۲۳] Senge

[۲۴] McGill et.al

[۲۵] Gomez et al.

[۲۶] Lahteenmaki et al.

[۲۷] Nelson and Winter

[۲۸] Cohen and Levinthal

[۲۹] Senge

[۳۰] Cohen and Levinthal

[۳۱] Barton

[۳۲] Daniel

[۳۳] Daft

[۳۴] Richardsل

92

View all posts by 92 →